Interview mit Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Inhaberstrategieberater
Die Rahmenbedingungen für Inhaber von Familienunternehmen verändern sich. Wachsende und wechselnde Gesellschafterkreise erfordern es, die Entscheidungsprozesse immer wieder anzupassen. Für Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid liegt der Schlüssel in einer exzellenten Inhaber- und Nachfolgestrategie. Seit Juli 2024 bietet er am Institut für Inhaberstrategie eine Fortbildung zum Inhaberstrategieberater an. Der erste Jahrgang hat die Fortbildung bereits durchlaufen. Wir sprachen mit ihm über die Hintergründe. INTERVIEW EVA RATHGEBER
Unternehmeredition: Herr Prof. Dr. Koeberle-Schmid, was hat Sie dazu bewogen, ein Institut für Inhaberstrategie zu gründen?
Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid: Ich habe immer wieder beobachtet, dass einige Berater von Unternehmerfamilien einfach mit der Beratung beginnen, ohne eine wirkliche Ausbildung oder Fortbildung in diesem Bereich zu haben. Aus meinem Blickwinkel braucht es eine Professionalisierung der Berater von Unternehmerfamilien. Mein Ansinnen ist es, dass die Branche diesbezüglich das nächste Level erreicht, damit Unternehmerfamilien eine exzellente Beratung bekommen. Zudem halte ich es für absolut relevant, dass Unternehmer bei den Themen, die Unternehmerfamilien betreffen, interdisziplinär beraten werden. Und bei einer interdisziplinären Beratung ist es wichtig, dass die Berater gut zusammenarbeiten können. Das Institut für Inhaberstrategie schafft mit der Fortbildung einen Rahmen, damit die verschiedenen Akteure, also Steuerberater, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Coaches, Mediatoren, Organisationsentwickler, Personalberater, Restrukturierungsberater et cetera, die aus sehr unterschiedlichen Fachrichtungen kommen, damit eine Basis haben, um erfolgreich zusammenzuarbeiten. Genau aus diesen Bereichen kamen auch die Teilnehmer des ersten Jahrgangs. Es waren auch Geschäftsführer, Beiräte und Gesellschafter aus Familienunternehmen mit dabei.
Was genau verstehen Sie unter einer Inhaberstrategie?
Die Familiencharta ist das Endprodukt, vergleichbar einem Unternehmensstrategiepapier. Der Prozess, wie man zu diesem Endprodukt hinkommt, ist die Inhaberstrategie. Das funktioniert im Grunde genau wie bei der Unternehmensstrategie. Wenn sich die Marktgegebenheiten verändern, muss die Strategie angepasst werden. Wenn also neue Partner hinzukommen oder Anteile übertragen werden, braucht es dafür ein Prozesskonstrukt. Dieses ermöglicht es, immer wieder situationsabhängig zu fragen: Wo wollen wir hin, wie erreichen wir familiären Zusammenhalt beziehungsweise Verbundenheit mit dem Unternehmen, und was müssen wir dafür in den Entscheidungs-, Führungs- und Kontrollstrukturen anpassen?
Was macht für Sie eine professionelle Beraterausbildung aus?
Für eine gute Inhaberstrategieberatung braucht es drei Dinge:
- erstens eine fundierte Methodik – etwa Inhaberstrategie, Family Business Governance und Nachfolgestrategie, ergänzt durch Wissen aus BWL, Recht, Steuern, Mediation und Coaching.
- Zweitens Prozesserfahrung – also die Fähigkeit, Beratungsprozesse so zu gestalten, dass am Ende eine von allen getragene Lösung steht. Dazu gehört auch das Wissen, wie man Workshops zielführend moderiert.
- Drittens braucht es Tools zur Verständigung – etwa Moderations- und Konfliktklärungstechniken.
Worin liegt der entscheidende Mehrwert Ihrer Fortbildung?
Man bekommt durch die Fortbildung eine klare Methodik und Verortung. Man wird befähigt, Unternehmerfamilien ganzheitlich in der Inhaberstrategie und in der Unternehmensnachfolge zu beraten und erhält ein Handwerkszeug für Erfolg, damit man das auch bis zum Ende durchziehen kann. Und man kann auch größere, komplexere, schwierigere Mandate annehmen.
Und was qualifiziert Sie persönlich zum Unternehmerfamilienberater?
Ich komme selbst aus einem Familienunternehmen und habe über Beiräte promoviert. Nach einem kurzen Abstecher in den öffentlichen Dienst begann ich bei Peter May, wo ich die Beratung von Unternehmerfamilien von Grund auf lernte. Schon nach einem Jahr übernahm ich eigene Mandate. Seit 2009 berate ich hauptberuflich und habe mich zum Experten für Family Business Governance, Konfliktklärung und Inhaberstrategie entwickelt – Wissen, das ich nun weitergeben möchte. Denn vermehrt stellen wachsende Unternehmerfamilien fest, dass sie erfolgreicher sind, wenn sie sich beraten lassen – und damit sie richtig gut beraten werden, braucht es fundiert ausgebildete Unternehmerfamilienberater.
Aus welchem Familienunternehmen stammen Sie denn?
Ich nenne es immer liebevoll „Hotel Koeberle“. Es war ein Gasthaus mit Hotel in Bodolz am Bodensee, das meinem Urgroßvater gehörte. Ich gehöre der vierten Generation an und bin mit dem Unternehmen aufgewachsen.
Was ist mit Ihrem Familienunternehmen passiert?
Es wurde schrittweise verkauft. Zuvor war das Vermögen, darunter auch Landwirtschaft, von der zweiten auf die dritte Generation übertragen worden. Es wurde aufgeteilt unter den vier Geschwistern, und wenn man ein kleines Vermögen noch einmal teilt, dann wird es schwieriger, damit durch wirtschaftlich herausfordernde Zeiten zu kommen. Zumal damals die Zinsen viel höher waren – das hat uns das Genick gebrochen. Deshalb musste 1996 alles verkauft werden.
Warum hat genau diese Inhaberstrategiefortbildung am Markt gefehlt?
Weil der Bedarf da ist: Familienunternehmen brauchen mehr als eine Unternehmensstrategie – sie brauchen eine Inhaberstrategie, die wirtschaftliche und familiäre Ziele vereint. Angesichts wachsender Gesellschafterkreise, unter anderem durch erbschaftsteuerliche Anreize, wird das immer wichtiger. Dennoch verfügen nur 35% der Familienunternehmen über eine Inhaberstrategie, obwohl 78% bereits mehrere Gesellschafter haben.
An wen richtet sich Ihre Fortbildung?
Sie richtet sich indirekt an die Familienunternehmen, die noch keine Inhaberstrategie oder Familienverfassung haben und die ihr Unternehmen erfolgreich an die nächste Generation übergeben möchten. Für sie und ihre Berater ist es notwendig zu erkennen, dass sie die Führung und das Management der Unternehmerfamilie in die Hand nehmen müssen, weil deren Unterschiedlichkeit wächst.
Die Erbschaftsteuer befeuert die wachsende Zahl an Gesellschaftern im Familienunternehmen. Ist sie der einzige Grund?
Ein weiterer Grund ist der Wandel in der Nachfolgepraxis. Früher war sie oft klar geregelt – heute gibt es mehrere potenzielle Nachfolger, die sich fragen: Will oder kann ich das überhaupt? Die Unternehmensfinanzierung der Übergabe wird komplexer, besonders in Geschwistergesellschaften, wo es um Auswahl, Rollenverteilung und Entscheidungsprozesse geht. Diese Fragen sind zentraler Bestandteil einer guten Governance und der Inhaberstrategie.
Welche Module gehören zur Ausbildung und wie viel Zeit muss man einplanen?
Die neunmonatige Ausbildung umfasst ein Grundlagen-, fünf Fach- und ein Abschlussmodul. Sie deckt alle Elemente der Inhaber- und Nachfolgestrategie ab, von Identität bis Family Governance, inklusive rechtlicher und familiendynamischer Aspekte sowie Kommunikation und Konfliktlösung – und ganz neu: Nachfolgecoaching. Für das Zertifikat kommen Supervision, Mentoring, Peergruppenarbeit und ein Abschlussgespräch hinzu. Insgesamt sind etwa 200 Unterrichtseinheiten einzuplanen – vergleichbar mit einer Mediations- oder Coachingausbildung.
Worin liegt für Sie der Schmerzpunkt für die Teilnehmer?
Viele Berater arbeiten isoliert – dabei braucht es Austausch und Kooperation. Die Fortbildung soll helfen, ein tragfähiges Netzwerk aufzubauen, was nun auch durch die Teilnehmer des ersten Jahrgangs entsteht. Zudem fehlt in Deutschland eine professionelle Plattform wie das Family Firm Institute in den USA, das alle Familienunternehmensberater zusammenbringt. Der Markt für Inhaberstrategie und Nachfolgeberatung steckt hierzulande noch in den Kinderschuhen – gerade für mittelständische, praxisnahe Berater bietet das große Chancen.
