Mit Fragen die Unternehmensnachfolge gestalten

Zentrale Fragen im Nachfolgeprozess und auf was Unternehmerfamilien bei der Auswahl ihres Beraters achten sollten

Unternehmensnachfolge ist längst kein planbarer Generationswechsel mehr. In einem Umfeld aus Unsicherheit, wachsender Komplexität und steigenden Erwartungen wird sie zur strategischen Schlüsselphase, in der Unternehmerfamilien auf speziell ausgebildete Inhaberstrategie- und Nachfolge-Berater zurückgreifen sollten. Deren Hauptaufgabe ist es, den Unternehmerfamilien die wirklich passenden Fragen zu stellen. Denn das Ergebnis muss individuell zu Familie und Unternehmen passen.

Globalisierung, Digitalisierung und ein wachsender Innovationsdruck auf Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle verlangen tiefgreifende Anpassungen. Vor diesem Hintergrund vollzieht sich eine Unternehmensnachfolge nicht im Routinebetrieb. Entscheidungen über Eigentum und Führung müssen getroffen werden, während die Zukunftsausrichtung des operativen Geschäfts gleichzeitig angepasst werden muss. In dieser Situation entsteht vielleicht das Gefühl, unternehmerisch nicht mehr alles im Griff zu haben, wie man es gewohnt war.

Übergeber zwischen Verantwortung und Loslassen, Nachfolger zwischen Tradition und Eigenständigkeit

In dieser Situation helfen keine Patentlösungen und übliche Empfehlungen, sondern Unternehmerfamilien müssen die richtigen Fragen gestellt werden. Dadurch erhalten sie Orientierung und können für sich ganz individuell passende Nachfolgelösungen finden. Für die übergebende Generation heißt das, Antworten zu finden auf: Wer bin ich ohne mein Unternehmen? Wie soll mein Lebenswerk möglichst weitergeführt werden? Behandle ich meine Kinder gerecht oder gleich? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um Verantwortung abzugeben? Gerade in einem komplexen, unsicheren und einem sich schnell wandelnden wirtschaftlichen Umfeld können diese Fragen oftmals nicht einfach beantwortet werden. Dann hilft der externe Blick.

Auch die Nachfolgegeneration steht vor komplexen Herausforderungen. Sie muss sich zwischen familiärer Loyalität und eigenem Gestaltungsanspruch positionieren oftmals unter den kritischen Blicken von Familie und Belegschaft. Typische Fragen, die Nachfolger in dieser Phase beschäftigen, sind: Wie emanzipiere ich mich vom Übergeber, ohne Beziehungen zu beschädigen? Werde ich als Führungskraft akzeptiert oder bleibe ich „das Kind des Chefs“? Wie gehe ich mit Erwartungen von Geschwistern oder Miteigentümern um? Und wie viel Veränderung ist möglich, ohne die Identität des Unternehmens und damit auch das Erreichte des Vorgängers infrage zu stellen? Da bewegt sich der Nachfolger zwischen Bewahren, Transformieren und sich selbst beweisen und verwirklichen wollen. Keine einfache Situation, in der auch eine unabhängige, neutrale Perspektive hilft, um sich selbst klar zu werden, was man will.

Wenn ungeklärte Fragen zur strategischen Blockade werden

Viele Unternehmen gehen in den Nachfolgeprozess ohne ausreichende Vorbereitung. Studien zeigen seit Jahren, dass ein erheblicher Teil der Familienunternehmen ihre Nachfolge nicht rechtzeitig geregelt hat. Dabei fehlt es meist nicht an Problembewusstsein, sondern an Orientierung. Hinzu kommt die Einstellung, dass man als Unternehmer die Herausforderungen selbst löst, und man sich dafür keinen Berater holt. Die Folge: einige der zuvor beschriebenen Fragen von Übergebern und Nachfolgern bleiben ungeordnet, manchmal sogar ungelöst.

Gerade bei der existenziellen Fragestellung der Unternehmensnachfolge, einem Prozess, den man im Regelfall nur zweimal im Leben durchläuft, einmal als Übergeber und einmal als Übernehmer, hilft es, auf die Orientierung und die Themenexpertise eines geübten Beraters und Coaches zurückzugreifen. Im Gegensatz zu kontinuierlichen Themen wie Produkt- oder Prozessinnovationen handelt es sich hierbei nicht um ein lernendes Wiederholungsgeschäft. Nachfolge ist nicht im Modus des „Trial and Error“ zu gestalten, sondern in einem ordentlich geführten Prozess, in dem die richtigen inhaltlichen Fragen gestellt werden.

Hier kommt professioneller Begleitung im Sinne eines Nachfolge-Coachings eine Schlüsselrolle zu. Spezialisierte Berater für Familienunternehmen, sogenannte Inhaberstrategie- und Nachfolge-Berater, wirken als neutrale Prozessgestalter und Sparringspartner im Übergang. Sie strukturieren komplexe Nachfolgethemen, machen unausgesprochene Erwartungen deutlich und liefern Expertise für die Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Dabei ist die Haupttechnik des Beraters, strategisch orientiert und mit dem Ziel, dass die Unternehmerfamilie ihre Nachfolge erfolgreich gestaltet, Fragen zu stellen.

Für Übergeber kann dies Unterstützung beim Loslassen, beim Aufbau von Vertrauen in die nächste Generation sowie beim Transfer von Wissen und Verantwortung bedeuten. Nachfolger wiederum erhalten Hilfe bei der Klärung ihrer Rolle, beim Aufbau von Akzeptanz sowie beim Umgang mit Konflikten und Veränderungsdruck.

Entscheidend für eine erfolgreiche Nachfolge ist, durch die richtigen Fragen einen gemeinsamen Verständigungsprozess zwischen den Generationen zu ermöglichen. Das gelingt nicht, indem der Berater eine Lösung vorschlägt. Er muss gezielt Situationen hinterfragen und neue Perspektiven eröffnen, und dadurch Übergeber und Nachfolger regelrecht herausfordern, eine für sich wirklich passende Lösung zu finden. Erst wenn dadurch Erwartungen, Werte und Ziele offen ausgesprochen und miteinander in Einklang gebracht wurden, wird eine verlässliche Zusammenarbeit über Generationen hinweg möglich.

Persönliche Klärung durch Fragen statt rein technische Lösungen

Doch wie lässt sich diese Klarheit durch Fragenstellen konkret herstellen? Dafür braucht der Berater eine Prozessorientierung, im Sinne eines systematischen Nachfolgestrategie-Modells. Das liefert ihm und der Unternehmerfamilie die zum richtigen Zeitpunkt zu stellenden Fragen. Die erste Phase dieses Nachfolgestrategiemodells ist, dass sich Übergeber und Nachfolger ihrer eigenen Ziele bewusst werden. Diese müssen dann in der zweiten Phase in Einklang gebracht werden: ein Nachfolgemodell wird verbindlich vereinbart. Hier ist dann klar, ob es in der nächsten Generation z. B. nur einen Nachfolger gibt, ob es Fremdmanagement gibt oder ob eine Familienstiftung eingerichtet wird. Dann kommt die dritte Phase, die ganze Umsetzung und im Grund das Sein- und Loslassens des Übergebers und das Übernehmen des Nachfolgers.

Der erste Schritt ist also, dass sich übergebende und übernehmende Generation ihrer eigenen Ziele bewusstwerden. In diesem Rahmen reflektieren Übergeber und potenzielle Nachfolger jeweils für sich ihre persönlichen Ziele, ihre Fähigkeit zum Loslassen beziehungsweise zur Übernahme von Verantwortung und nehmen zugleich bewusst die Perspektive der jeweils anderen Seite ein. Dieser Klärungsprozess erfolgt zunächst in einem geschützten, individuellen Setting und nicht in der potenziell konfrontativen Situation eines gemeinsamen Workshops, was dann Teil der zweiten Phase ist.

Der Nachfolge-Coach stellt in der ersten Phase nicht einfach die Frage: Was sind ihre Ziele? Sondern es kommen strukturierte Instrumente zum Einsatz. Ein bewährtes Coaching-Tool für Unternehmerfamilien ist das sogenannte Unternehmerrad.

In Anlehnung an Koeberle-Schmid/Unger,
Nachfolge im Familienunternehmen, München 2019.

Es unterstützt Übergeber und Nachfolger dabei, ihre individuellen Vorstellungen, Ziele und Prioritäten systematisch zu reflektieren und sichtbar zu machen.

Ausgangspunkt ist dabei das Innere des Rads, das „Warum“ eines Menschen. Im Zentrum stehen persönliche Vision, individuelle Mission sowie Identität, Werte und Überzeugungen. Diese innere Klärung bildet die Grundlage für alle weiteren Überlegungen, denn sowohl Übergeber als auch Nachfolger müssen zunächst verstehen, wer sie zukünftig selbst außerhalb ihrer bisherigen Rolle als Unternehmer sind und was sie wirklich für sich ganz persönlich als Nachfolger anstreben.

Zur Bearbeitung des inneren Kerns werden gezielte Reflexionsfragen bearbeitet. Übergeber setzen sich beispielsweise mit ihrer Rolle nach der Übergabe auseinander: Wer bin ich ohne operative Verantwortung? Welche Werte sollen fortgeführt werden? Welche gemeinsamen Ziele verbinde ich mit der nächsten Generation? Nachfolger hingegen reflektieren ihre eigene Motivation und Identität: Welche persönlichen Interessen und Stärken bringe ich ein? Welche Vorstellungen habe ich von Führung und Weiterentwicklung des Unternehmens? Dabei kann aber auch ein Ergebnis sein, dass man als potenzieller Nachfolger doch nicht im Unternehmen einsteigen und vielleicht auch gar keine Anteile am Unternehmen erhalten möchte. Für den Nachfolger ist es zentral, dass er sich ganz bewusst für oder gegen den Einstieg entscheidet, denn es ist eine Lebensentscheidung. Was alles auf dem Spiel steht, das abzuwägen, das ist zentral wichtig für das eigene Glück.

Von diesem inneren Kern ausgehend öffnet das Unternehmerrad acht zentrale Lebens- und Gestaltungsbereiche, in denen konkrete Ziele definiert werden können. Dazu zählen unter anderem Unternehmen und Inhaberschaft, Arbeit und Führung, persönliche Entwicklung, Unternehmerfamilie, Lebensumfeld, Gesundheit sowie finanzielle Sicherheit. Die Tabelle zeigt einen Überblick über zentrale Zielfragen.